当我们走入现场，可视管理即能显现出现场绩效的成果。我们看到生产线旁，有多余供应物料的箱子；装载物料的台车没有放在指定的格位内；通道上放满了箱子、绳子、不合格品及地毯时，就知道发生异常了 (通道就其意是供通行之用，不是一个储存场所)。 将作业标准张贴在工作站的正前方，就是可视管理。这些作业标准，不仅是用来提醒作业员工作的正确做法，而且更重要的是，使管理人员得以判定工作是否依据标准在进行。当作业员离开了他们的工作岗位时，我们就知道有了异常现象，因为，挂在工作站正前方的标准作业表，明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。当作业员无法在周期时间内完成他们的工作，我们就不能期望今天能达成生产目标。 虽然“标准”记述了作业员该如何做好他们的工作，却经常没有明确记录，在异常发生时该如何处置。标准首先应当记述如何确认异常，然后再列出应如何处置的步骤。 每日的生产目标也应当要可视化。每小时及每天的目标，要陈列在公告栏上，其旁边记录实际产量数值。此项信息能给督导人员预警，以采取必要的对策，以达成目标，例如调动人员支援进度落后的生产线。 现场所有的墙壁，可以转变为可视管理的工具。下列的信息，应张贴在墙上及工作本上，让每一个人知道Q C D的现状： 质量的信息：每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图，以及改善的目标。不合格品的现物应当陈列出来，给所有的员工看 (这些现物，有时称之为“斩首示众台”，此词是从中古时代，将罪犯斩首陈列于村中广场而来 )。这些不合格品，经常被用来当做训练之用。 成本的信息：生产能力数值、趋势图及目标。 工时(参见第10章)。 交期的信息：每日生产图表。 机器故障数值、趋势图及目标。 设备总合效率(Overall Equipment Efficiency, OEE)。 提案建议件数。 质量圈活动。对每一特定的流程，也许需要再公布其他的信息项目。
