独立汽车设计公司阿尔特在正确的时间进入了一个正确的市场，但创始人宣奇武发现即使做好基本功也并非易事。
文｜CBN记者 王泓超
能想象第一笔生意就没能按时完成的尴尬么？
阿尔特汽车技术有限公司(下称阿尔特)在2003年接到公司成立后的第一个整车项目—奇瑞QQ6—时，还没什么历史可言。2001年，前三菱汽车开发本部主任宣奇武在日本注册了这家汽车技术咨询公司，他把日本专家和技术介绍给国内厂商，赚取中介费。直到2003年奇瑞找上门时，他才开始考虑把阿尔特变成一家汽车设计公司。
阿尔特进入汽车设计领域的时机恰好赶上了中国汽车市场的高速增长。一方面制造商都在通过增加产品丰富度来提升销量。与此同时，自主品牌制造商只负担得起请外国设计公司开发一两款车型。一个巨大的市场空间突然摆在了中国设计公司面前。
宣奇武带着从日本找来的大约10个人的专家团队，打算回中国大干一场。剩下的事情看起来很简单，日本专家可以在整个项目中扮演大脑的角色，只要在中国找一些设计师来实施他们的想法就可以。
可是当日本专家催促他找来的年轻设计师赶紧动手把想法画成二维断面图时，年轻人却完全不知从何下手—以前并不是这样做的。
宣奇武才真正了解到中国汽车设计的现实。按照奇瑞的要求，QQ6将是一款具有正向开发概念的产品。当时中国汽车业正逢逆向开发盛行，绝大多数设计师、工程师在面对真正的创作时只懂得“临摹”。
尽管情况后来发生了些许转折，一批韩国工程师被临时挖来充当执行者，但整个项目的完成还是比预定时间晚了10个月。阿尔特被奇瑞罚款100万美元，项目尾款支付也一波三折。
这个不太完美的起点让宣奇武意识到，在缺乏基础的中国汽车设计市场，即使做好基本的工作也是一个“有竞争力”的事情。“国内缺少有经验的汽车设计人才，而且只有按时交付设计才能保证公司的现金流。”他说。
现在阿尔特已经是国内营业收入最高的独立汽车设计公司之一，从最初只有三个合伙人的咨询公司发展到拥有800多人的综合汽车设计公司，业务也从整车设计拓展至发动机、变速箱研发和零部件咨讯。据宣奇武提供的数据，阿尔特去年营业额为2.6亿元。
寻找工程师
工程师出身、曾是三菱汽车公司唯一中国籍技术管理人员的宣奇武，很清楚人才对于一家汽车设计公司意味着什么。
汽车设计开发从产品策划、样车试制最后到试验改进通常需要24至36个月，而且需要来自十几个专业的、有独立设计能力的负责人各带领几个工程师协同工作才能完成。
另一方面，汽车人才的培养却又耗时费力。在丰田、通用这样的跨国公司里，一个名牌大学毕业生要培养10年才能成为一个有独立设计能力的工程师，对一个总成的设计负责。
Global Insight分析师曾志凌表示，中国最缺乏有经验的工程师和数据库，这些问题的解决只能靠时间积累。以这样的标准衡量，中国能称为汽车工程师的人不会超过2000个。
在日本留学并工作了十多年的宣奇武善于交际，他通过同事、同学和师长这几个关系网物色到了一些日本专家，随后日本三菱缩减设计部门和大宇汽车的破产也给了他机会。
阿尔特很快建立起一支日韩专家团队，这些国际资源也成了公司最初的优势。尽管奇瑞公司拒绝对与阿尔特的合作置评，但有报道称它当初把QQ6项目交给>>阿尔特的原因正是宣奇武“在日本能找到人”。
除了要有能力鉴别专家资质，不同的人还需要用不同的故事打动他。“这些专家在本国多已退休，衣食无忧，但他们有的对中国大市场充满向往，有的担心脑子不用会痴呆，有的希望能多赚些钱，还有的只求一个说了算的机会，好充分施展自己的才华。”在高薪的基础上，宣奇武一一满足他们的梦想。
有了具备大量专有知识的“大脑”，还需要执行的“躯干”。QQ6项目证明了那些年轻的设计师根本无法与专家交流，因此阿尔特还得找到负责执行的中坚力量。于是宣奇武又把目光投向了国内厂商。
阿尔特如今拥有一个由100多位从国内汽车厂出来的技术人员和60多个日本、韩国、欧洲和意大利的技术及设计专家组成的团队。宣奇武称，这些外籍员工至少有10年以上的工作经验，大多数带过团队。
2007年首次融资800万美元后，阿尔特划出15%激励管理层和员工，其中也包括为后续人才加盟预留的股权认购。公司每年为技术骨干和专家支出的平均人力成本为50万。
阿尔特甚至采取终身雇佣制：原则上，对工程师以上的所有员工和职能部门的老员工，都采取终身聘用。在整个行业的流动率因工程师匮乏而超过20%的情况下，阿尔特的员工流失率为7%。
阿尔特的客户主要是一汽、奇瑞这样的大型国有企业。“国内主流的厂商都有项目给他们，包括一些合资公司也有改款给他们做。他们起点高一些，项目交付速度比外资快，成本有一些优势。”曾志凌说。
实际上，阿尔特的设计费用比外国公司低三至五成。较高的人力成本和更低的设计报价使得阿尔特这样的公司需要时刻考虑自己的现金流。宣奇武称仍然记得2003年公司刚转型为设计公司那段时期，在生死线上挣扎的感觉。
阿尔特早期只为项目设定了三个节点，开始、一半和结束。这意味着它在拿到三分之一的首付款后要在两年后才能收到全部项目费用，这还不包括项目延期或整改的风险。当同时进行的项目较多，而这些项目的节点又重合的时候，现金流很容易就会出问题。
为了解决现金流问题，一个项目的节点后来被细分成了十几个，确保不时有现金进账。现在，阿尔特每月固定成本和人力支出超过1000万。
一年前的经济危机和市场下滑让国内汽车制造商停止了投资，从去年第二季度开始，汽车投资逐渐恢复。总裁王跃建称，阿尔特眼下有8个整车项目在同时进行，已经达到满负荷运转。
如何突破瓶颈
阿尔特在国内汽车设计业务的中高端市场占有一席之地，但阿尔特与世界一流设计公司，甚至是某些国内合资公司设计中心之间仍然存在差距。
阿尔特目前的专有知识集中在紧凑型车和小型车上，在面对要求较高的B级车和C级车设计项目时，就不得不从欧洲聘请大量设计师。“中国缺乏情报、数据库和人才积累。我们不敢宣称具有‘世界水平’。”宣奇武说。
曾志凌称，国内汽车设计市场仍然由意大利设计公司主导，以设计公司宾尼法利纳为例，中国是它的全球第一大市场，制造商会把主打产品拿给这类外资公司去设计。
对于阿尔特以及另一家规模相当的国内汽车设计公司上海同济同捷来说，现在也许到了另一个需要突破的关口—在解决了一些基本的设计能力之后，如何寻求与外国公司竞争高端设计项目的机会。
宣奇武看起来将大部分的现金都投向了自己认为最重要的竞争因素—设计师。2007年第一次融资后，阿尔特购进了6家小规模设计公司，2009年第二次融资后，它又买了10至20家公司。阿尔特买入的都是那种专业性很强，在某一方面比自己更专业更精深的公司。以此补充自己在人才和专有知识方面的欠缺。
但与国内汽车厂商将电动车作为超越国外汽车公司的天赐良机一样，阿尔特也许正在将更多的超越机会寄希望于新能源汽车。在4月份的北京车展，阿尔特同时推出了“竹风”、“武锋”、“E-TAXI易的”三款电动概念车和一个自己开发的“电池快换系统”。
宣奇武称，这一系统使得拆装电池组的过程只需要90秒钟，整个换装过程也就花费5分钟左右，和通常加油的时间相差不多。
同样在4月份，阿尔特和日本ENAX公司及中国汽车技术中心，在上海嘉定外高桥成立了上海卡耐新能源有限公司，预计年产500万片车用锂离子电池。
宣奇武称，未来还计划成立电控系统和电动机合资公司。
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正向设计
一个从无到有的过程，即设计人员首先在大脑中构思产品的外形、性能和大致的技术参数等，然后通过绘制图纸建立产品的三维数字化模型，最终将这个模型转入到制造流程中，完成产品的整个设计制造周期。
逆向工程
通过对某种产品的结构、功能、运作进行分析、分解、研究后，制作出功能相近，但又不完全一样的产品过程。这一模式开发速度快，但容易涉及专利纠纷。
