企业危机是指企业在经营过程中出现的可能危及企业形象和生存的事件，比如财务危机、产品质量声誉危机、企业高级管理人员信誉危机等。作为一种事件，危机具有四种特征：突发性，它在某一时空上突然爆发；预知性，它在爆发前有一段潜伏期，在多数情况下会有先兆出现；破坏性，它使企业组织利益和声誉受到重大损失；紧迫性，企业对它作出反应和处理的时间十分有限。
危机处理是指当企业面对与社会大众或顾客有关的重大事故，在处理这些重大事故时所采取的态度和过程；是公共关系活动中日益引起重视的管理思想和生存策略，特别是在全球化加剧的今天，企业经营运作中的一个小小的意外或者事故就会迅速被扩大到全国、甚至更大的范围内，产生掩耳不及迅雷的恶化后果。企业的危机处理基本上是一场企业形象保卫战。企业形象的塑造，一靠平时所下的功夫，二靠危机当时的处理。企业在面对危机时所采取的不同的态度和方法，对塑造良好的企业形象将会产生“差之毫厘，谬以千里”的效果。
危机处理是管理学领域中最具“科技整合”特性的一门实用性极高的学问，是现代企业管理者必须学习的一门学科。危机处理极其复杂，有一定的过程，这个过程极为灵活复杂，处理方案也必须因应危机主体的条件与个别差异；危机本身是一段不稳定的情境，企业决策者若能在第一时间认识危机，处理得宜，能为自身、企业创造更璀璨的未来。
2004年，巨能公司在没有拿到卫生部的检测----证明双氧水无毒的情况下，企业单方面在北京召开了新闻发布会，后来踏上了“不归路”。
从2005年到2006年，宝洁公司的SK-Ⅱ品牌产品依然没有走出自证清白的路线，采取了错误的危机管理策略，危机朝向了无限扩大的方向。
2006年9月4日，国家工商总局通报了近期对奶制品的监测结果，雅士利乳业2006年3月8日生产的一种中老年奶粉，被检出铁、维生素B1、标签项目不合格。2006年9月5日，雅士利公司即对外发布信息：决定召回问题奶粉，将市场上所有系列、所有批次和规格的中老年奶粉都撤下，暂时封存并等待进一步处理；将在两天时间内撤架完毕。2006年9月7日，国家工商总局在北京出面辟谣，称前段时间曝光的雅士利中老年奶粉，不合格原因是因为标签问题，产品质量无问题。
雅士利的反应速度和应对危机的策略，他们把标识的不合格与产品本身的质量问题区别开来，并通过作为权威部门的工商总局为其验明正身，终于一洗清白，这些做法要比作为前车之鉴的“巨能”和“宝洁”公司对危机问题的处理好得多。如果企业一个劲的自证清白，而不是采用依靠主管来“解铃”的策略，那么危机势必将蔓延和扩大，成败之差别，在于当事企业所采用的策略不同。
危机问题往往使企业管理者们头疼不已，这是因为危机并不经常发生，企业没有足够的经验，企业危机处理不是实力决定胜负，也不是资金决定胜负，更不是速度决定胜负，“策略决定胜负”才是普遍性的规律。
产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品或服务危机时，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机，以及因经济抵制、索赔、诉讼等诸多连锁性危机。如果处理得当，则有助于企业的技术创新、知名度和美誉度的进一步提升。
处理危机，“兵贵神速”。危机来临时，选择不采取措施和“观望”态度往往会使企业“兵败如山倒”。当企业面临危机时，就如人得急症，是容不得忽悠、容不得耽误的，当企业不小心触碰到了企业危机这条高压线，会引发公众舆论、政府的全面介入，企业会陷入四面楚歌。东方航空公司飞行员罢飞事件发生后，媒体竞相报道，民航行政主管部门全面介入，旅客出行时拒绝选择东方航空公司，东方航空公司的生意萧条，业务锐减一半有余。
最近几年，中国企业内部高级职业经理人集体叛逃事件层出不穷。中高级职业经理人是企业的骨架，一旦成建制流失，势必给企业带来伤筋动骨之痛，有的元气大伤。频繁的中高级职业经理人集体叛逃事件，暴露了被炒企业原有企业文化功力的不足及同行竞争的惨烈。亚细亚发迹于河南，对员工进行严格的半军事化管理，亚细亚进入广州后，仍沿用原来的管理模式，招致文化、习惯差异性较大的广州员工的不满，管理人员和员工纷纷离职，企业无法正常运转，最后兵败羊城。
企业与客户之间的关系既是共同市场的合作者也是局部利益的竞争者，甚至是投诉与诋毁并存的，因此他们是一种动态的、多元的关系。当企业与客户产生纠纷时，不外乎三种责任形式：企业责任、客户责任、双方责任。如果是企业责任，企业必须无条件退让，以便息事宁人；如果是客户责任和双方责任，企业需要巧妙让步。客户一般分为普通客户和意见领袖型客户两种，意见领袖型客户爱挑剔、影响力大，企业必须给予特殊关照。
近年以来，有关企业遭遇危机的消息不断发生。2005年3月，亨氏、肯德基因部分产品含有苏丹红而成为媒体和公众关注的焦点；强生的婴儿油被印度药物管理专员指出含有液体石蜡油，可能对婴儿造成危害，消息传到中国，引起轩然大波；2005年4月，一则由来自国外报道引发的产品信任危机袭击了高露洁牙膏，造成了消费恐慌；2005年6月初，雀巢碘超标奶粉事件还没有落幕，郑州媒体的一次暗访又将国内乳业巨头——光明乳业推上了风头浪尖。2005年7月，沸沸扬扬的“国产啤酒95％加甲醛”的传言使得国产啤酒在炎热的夏季，遭遇了寒流；进入华人富翁排行榜前几名的富翁先后出现了与财务有关的丑闻，如亿万富婆刘晓庆涉嫌偷税漏税、华晨仰融涉嫌侵吞国有资产、德隆系坍塌等。
在市场经济的竞争环境下，随着企业经济交往的日益密切，企业行为也将面临更多的变数，由此也带来了更多的经营风险，企业在生存和发展中遭遇危机也是一种客观存在。企业发生危机不可怕，可怕的是危机来临时，企业缺少良好的处置办法，造成危机处置失误，致企业于灾难甚至死亡的境地。企业在遭遇危机时，要学会及时转身，要擅长用制度和激情为自己洗脱，要懂得并舍得为社会创造价值，以公益等形式回报社会。
2001年9月，南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼，受到当地媒体与公众的批评。面临着即将掀起的信誉风波，南京冠生园这家一向有着良好品牌形象的老字号企业，作出一件让人不可思议的事情：它公然宣称“使用陈馅做月饼是行业普遍的做法”。这种不负责任的言词，激起公众一片喧哗。一时间，谴责、批评、起诉、退货、索赔接连而来，有着88年历史的南京冠生园不久宣告倒闭。
危机是一种挑战，出色的危机应对措施不仅可以使濒临绝境的企业转危为安，而且可以从危机中找到商机。2003年，中央电视台曾披露了四川、重庆一些地方制作泡菜过程中的不卫生行为。作为地方名牌产品，当地的泡菜声誉面临危机，针对产品信誉危机，四川、重庆当地的党政官员纷纷出面，通过各种途径解释原因，消除人们对当地泡菜的害怕和抵制情绪。与此同时，当地政府加大对泡菜制作的引导和管理，使之走上集约化、公司化生产之路，有效遏止了少数不卫生制作行为，一场山雨欲来的危机终于化解了。
“冰冻三尺，非一日之寒”。企业发生的各种危机，并非是孤立存在的，而是与企业内部管理和外部环境密切关联的。存在于企业管理中大大小小的各类问题与缺陷，都可能导致企业危机的发生。例如发生于2005年6月的“光明牛奶”事件，该企业应付过于激烈的市场竞争，而忽视了扩张下的严密管理，是事件爆发的重要因素；随着我国消费者消费意识和维权意识的提高，也推动了部分企业危机的产生。1998年，湖南常德一位老人因服用某口服液致死，其儿子将该企业告上了法庭。在这期间，该公司对危机的到来没有做好处理，结果导致员工罢工、买家退货、贷款取消、产品堆积等等问题。不久，企业便倒闭了；
当今，国家有关部门检查、监督力度的加强，使不少企业的潜在问题得以暴露，无论是肯德基的苏丹红事件、雀巢奶粉碘超标事件，以及新闻媒体报道的毒火腿、毒茶叶等都将相关企业及行业推向了危机的“火山口”；媒体信息的扩散作用，使得一些企业“星星之火”的传闻很快便造成了“燎原之势”。
伴随着现代商品社会的发展和企业经营环境的变化，企业无法避免随时都可能发生的危机。危机发生之后，企业能否及时做出反应，取得利益相关者的理解和信任至关重要。“沟通”作为危机管理中最关键的环节，企业管理者与员工、媒体、股东、消费者、产品销售商、政府部门等利益相关者的有效沟通，是企业管理者对其危机处理能力的考验；现代生活的社会化越来越高，人们的社会意识越来越浓，这意味着一个企业的危机不再仅仅是企业自身的事件，而是与广大社会公众有关的事件，企业必须及时通过传播媒体将事件发生的真相、处理进展传达给公众，以正视听，杜绝谣言、流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。
当企业面对危机时，企业应该以社会公众和消费者利益为重，迅速作出适当反应，及时采取补救措施，并主动的、有意识的以该事件为契机，变坏事为好事，因势利导，借题发挥。这样不但可以恢复企业的信誉，而且可以扩大企业的知名度和美誉度。一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。
企业在危机处理过程中的所有表现将被舆论视为企业的一面镜子。企业在危机处理过程中所表现出来的风度和态度，真诚和善意，以及牺牲和妥协都将成为企业形象的一个重要部分。企业则应利用这样的机会，在公众心目中树立企业的正面形象，处理企业危机最重要的目标就是维护和树立自己在客户中的良好形象。因为公众是企业企业经营活动的现有或潜在对象，危机本身也许只涉及很少的一部分消费者，但是潜在地会影响到所有的消费者，他们会据此重新判断企业产品或服务的价值问题。
在2001年11月的中美史克PPA遭禁事件中，事发的第二天，史克公司便向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员。此举赢得了员工空前一致的团结。同时，公司迅速成立危机公关小组，对危机进行积极有效的处理。一方面是耗费巨资从全国市场上收回尚未销售的感冒药，另一方面不断坦诚地向新闻媒体报告事件处理的最新进展。同时，公司成立新的研发小组，在最短时间研制出不含PPA的新康泰克投向市场，企业的信誉度与美誉度大幅上升，这对康泰克树立优质的企业品牌起到了积极的推动作用。
近来戴尔“换芯事件”正式得到法院的受理，一场原本应该及时处理和解决的危机事件却让戴尔与20多位消费者最终将对簿公堂。从事件演变的过程及以往戴尔在中国发生的多起危机事件来看，戴尔在中国的危机处理制度明显存在弊端，不管案件如何审理，当戴尔与消费者一起站在法庭上的时候，戴尔公司实际上已经输了。
经济的全球化使企业面对的市场竞争愈加激烈，危机是不以人的意志为转移的，企业应该如何应对，如何有效预防，又如何化险为夷，已经关系到中国企业发展快与慢，大与小，强与弱，生与死，这是每个企业和管理者们必须长期面对并解决的重要课题，研究和运用中国式的危机管理策略，在激烈的竞争环境中，驾驭危机，才能持续成功。
