埃森哲卓越绩效研究院
各特大城市的地铁建设经验表明，中国轨道交通发展的关键在于轨道交通企业应具备企业化运作的方式和理念。城市轨道交通具有准公益性，这使其在建设和运营过程中不可能与政府完全分离。
对此，著名管理咨询公司埃森哲从宏观和微观两个层面给出了发展建议。
宏观层面来讲，政府要减少对企业日常运作的干预，从大包大揽的管理方式转向通过合理的治理结构以及激励机制充分调动企业自身的主观能动性。
?此外，政府还应建立高效的激励机制。政府的国有资产监管部门应与轨道交通企业签订经营目标责任书，明确约定相关业绩评价的考核指标。
最后，各城市政府可以考虑放开站台和地下通道沿线商业开发。这样不但充分利用了城市地下空间，减少地面拥挤，方便数量众多的乘客，也有助于地铁公司实现盈利。?
微观层面来讲，着重点在提升管理水平，探索商业模式。轨道交通企业是否能够承担自身职责并发挥主体作用，是一个城市和轨道交通本身可持续发展的关键，轨道交通企业宜从以下四点入手开始变革：
首先，从建设转向运营管理。随着地铁建设的进程，北京、上海、广州等地铁已经形成一定规模。可以预见未来的十到二十年之内，多数轨道交通企业工作重点将逐渐从建设转向运营管理，如何实现轨道交通运营的网络化、规模化、集成化是上述企业面临的主要挑战。
其次，增加客运量、开发新业务。要解决地铁票务收入与地铁运营费用的差距，可以通过提高地铁票务收入，逐步提升其在企业经营业绩中的比例。与发达国家相比，中国轨道交通所承担的客运量比例偏低，轨道交通在客流量方面仍有较大的提升空间。另一方面，可以借鉴香港地铁“物业+地铁”的模式，在地铁线路设计阶段则应考虑配套的地铁沿线地产开发、地铁商业等业务的开展，从而进一步提高地铁配套资源的开发利用效率和经济回报。
第三，提高管理水平。目前对于国内的轨道交通企业而言，其专长更多是地铁建设和地铁运营的本业。虽然国内很多城市轨道交通主体在建设和运营核心业务方面都积累了一定经验，但其对商业资源运作模式的了解、商业运作的技能、专业团队的建立等方面都存在较大的差距。国内的轨道交通企业对于如何以企业化的方式运作，对于管理出效益的理念和认识还需进一步提高。?
最后，建立内部激励机制。企业化的运作方式需要轨道交通建设企业首先明确自身的发展诉求和经营目标，并以此为源头，建立起从公司的发展战略到每年的年度经营计划、预算并最终落实到每个单位、部门、员工绩效管理体系的闭环，从而确保所有的部门及员工都是围绕公司的共同目标在努力，并辅之以有别于传统事业单位的用人机制和奖惩、分配体系以充分激励员工。
