策划：何玉梅 鲍晓玉
作为中国白色家电行业的翘楚，美的电器在“为人类创造美好生活”的企业理念背景下，锻造了独具魅力的核心优势和强大的品牌影响力。美的是我国民营企业从家族式治理向现代公司治理进行制度转变，进而推动机制创新、技术创新和战略跨越的成功范例，其案例价值超越了白色家电行业竞争与发展的本身——它见证了一个时代的沧桑巨变，也是我国改革开放历史背景下民营企业通过制度变革实现蜕变、转型和跨越式发展的缩影。
转型创造价值
2009年7月29日，美的集团掌门人何享健正式宣布从美的电器股份有限公司董事局主席的位子上退出来，由总裁方洪波接任董事局主席一职，方洪波同时兼任美的电器首席执行官(CEO)一职。美的电器上市16年来第一次更换掌门人，引起了业界的广泛关注
文/本刊记者 郭洪业
平稳交接
“何主席交棒转眼已经半年时间了，董事会运作如何？您觉得有何新变化？”记者试图向美的电器董事兼董秘李飞德了解董事会运作半年来的情况。
“没有任何变化。”李飞德坦诚地回答，“公司风格、企业文化、业务流程都已经形成，公司仍然按照原来的模式运作，大家对美的以事业部为基础简政放权、清晰责任的基本运作模式的深刻理解是完全一致的，就整个公司的运作方面来说，没有任何不同。”
对于这次交接，何享健显然是经过深思熟虑的，并公布了如下理由：美的交接的条件已经具备，这是因为美的长期以来注重公司治理、企业管控、三权分立和集权与分权体系的建设，致力于建立和不断完善以责权利对等为基础的“授权经营、有效激励、内部管控”有机平衡、管理规范的现代企业管理制度。
何享健的退出与方洪波的交接，资本市场报以了鲜花和掌声——美的股价不仅没有跌，反而上涨，2009年10月27日，美的电器发布了2009年度业绩预增74%的公告，成为方洪波任职“大考”的第一份漂亮答卷。这种出人意料的结果不能不说是何享健多年来苦心经营、不断完善体制建设的结果，这种苦心培育可以追溯至美的改制之初。
1992年，在广东顺德很多企业对改制上市感到迟疑、迷茫，甚至是抗拒的时候，何享健却积极主动地接受了股份制改造的要求，很认真地执行了股改计划，一开始就清晰界定了美的的产权关系，为日后完善治理结构、提升治理水平创造了条件。
1993年美的完成改制并在深交所上市成功，开启了乡镇企业改制上市的第一例。
2001年，随着美的电器MBO的实现，产权关系进一步明晰，为公司治理的完善提供了新的契机。这一年，美的正式引入独立董事，现任长江商学院院长项兵等人陆续出任美的电器独立董事，给美的带来了新的决策机制和视野，美的电器进入了完善治理结构、改善治理质量的新时期。
进入新千年的美的，公司产值从2000年迈入百亿门槛，到现在即将冲破千亿规模，拥有三家上市公司、下辖四大产业集团，如何管控如此庞大的企业集团是美的面临的新课题。而此时此刻何享健抽身而去，给市场留下了很多想象和疑虑的空间。
职业经理人时代
何方交棒，标志着美的电器正式迈入了职业经理人掌控的新时代，但是这种局面的出现是有其必然性的。何享健从一开始就多次申明，不会走把美的发展成家族管控的路子。
如果仔细分析美的现有的董事会成员，可以发现这样的特点：现有除独董外的6名执行董事中，平均年龄不到40岁。正是这些年轻的行业新秀们在指挥运作着一个年销售收入近500亿元的大型上市公司，这在中国的上市公司中是极为罕见的。不仅如此，美的现有的核心管理层仍然是以年轻的行业新秀们在主导，居于决策最高层的董事会，主要由60、70后们掌控，现有事业部的领导，多是70后的精英们掌握，而到车间主任级别的中层，则已经涌现了一大批80后。
在今天的美的电器的董事会、监事会和高管中，没有一个人来自何氏家族，董事会执行董事成员来自全国各地。
何享健认为，企业家不能整天只想着自己怎么把所有的事情都做好，而是要想如何让别人来干、找谁来干，怎么为经理人创造一个好的环境。何享健很早就开始思索如何为美的的长远发展作好制度安排，如何让企业在一种完善的治理结构下健康运转。
基层的运作情况无疑最能体现制度安排的有效性。
在美的中央空调事业部的车间，记者和车间主任许鑫聊了起来，在这个拥有400余名工人的车间，一年的产值达40亿以上，平均每个工人的年产值在1000万以上，在过去3年中，这个车间的员工总流失数量不足10%，堪称珠三角企业的奇迹。作为车间主任的许鑫，向记者介绍了自己的情况，事业部对其的考核要求是“每年的生产成本要降低15%，每年的效益要提升10%以上”，这是基本的管理目标，压力当然很大，但是如果达到了目标，事业部给予其车间及其个人的奖励也非常可观，这些薪资待遇落实到每个员工上，在保障员工最低收入的前提下，技术稍熟练的员工月收入可以达到5000元。落在实处的有效激励激发了工人们的创造性，“今天想一想当时接手这个车间的时候，对当时的考核目标很没有把握，但3年走过来后，我变得非常自信，我的目标达到了！” 许鑫说。
这个车间只是美的基层的生产单位之一，而其主任许鑫只是这些中层干部中颇具代表性的一员。
何享健一直以惜才爱才著称，在他的眼中，宁可损失一百万利润的生意，也不愿意失去一个对企业发展有用的人才。
今天，美的很自信拥有全行业第一流人才，尤其感到自豪的是这些人才都是成长于美的，是美的自己培养出来的。原美的人力资源总监梁结银曾透露，美的的职业经理人95%以上都是美的自己培养出来的。相比其他行业或者企业空降来空降去，如走马灯般换来换去的高管来说，这一点是美的显著不同于其他企业的特点。
美的职业经理人最成功的代表，莫过于美的电器的新掌门人方洪波。方洪波是从最基层的面对客户的营销总监开始一步步走过来的。在众多身边人的眼里，方洪波是个非常睿智的企业家，具有中国传统商人的优点，具有超强的思考力、执行力和学习力。在生活方面又颇为讲究，经常锻炼身体、保持好的身材，也总是穿着很得体，充满朝气和激情。
美的除了对年轻人高标准、严要求之外，还给年轻人以广阔的成长空间，同时在福利方面予以充分保证。在美的中高层领导层中涌现了一批年轻有为、身价也不菲的行业新领军人物。
美的的人才标准是什么？按照何享健的话来说，美的不重用不熟悉业务的人、不重用不会做小事的人、不重用不服从大局的人、不重用不培养下属的人、不重用不善于变革的人。通过已有人才，发掘培育新人才，通过人才更新为整个机制注入新的活力，这是美的人才战略的重要内涵。
何享健曾自信地称，美的在实施职业经理人管理体制的企业中是最快的、最好的，也是最健康的。2004年，美的专门出台《职业经理人基本行为规范》，该规范以制度的形式确立了对职业经理人的约束和激励，明确了美的培养职业经理人的文化、理念，从而从制度上保证了美的职业经理人团队能更好更快地成长。
在美的电器内部，公司以开发富有竞争的创业环境，打破“人缘、亲缘、地缘”的枷锁，推行“赛马”机制，坚定不移地实施职业经理人的管理体制和文化，规范职业经理人的职务行为与个人行为，真正建立起“能者上、庸者下”的用人机制。这种机制创造了适宜优秀人才脱颖而出的环境，不仅善于发现人才、培育人才，且辅以优厚的激励机制，确保了人才长期为美的服务的决心和意识。为了给美的职业经理人以成长的空间，何享健不止一次地明确表示，美的绝不做家族企业。
对管理人才如此，在对科研人才的发掘与培养方面，美的也倾注了大量心血。
美的历史馆展示的资料显示，1991年，马军博士放弃在国企的优厚条件来到美的，成为当时第一个走进乡镇企业的博士生，他很快带给了美的更具有科技含量的新空调产品，美的空调产品的销量由此过了亿元规模。
马军博士的加盟，带来了意想不到的双向理念更新：对美的来说，更深刻地体会到人才的重要性，对社会上很多知识青年来说，也更新了就业观念，重新认识了美的、重新认识了乡镇企业。马军的加盟发挥了巨大的带动效应，一批知识分子陆续进入美的，将个人的前途与乡镇企业结合到了一起。美的日用家电集团CEO黄健即是其中之一，在黄健看来，马军博士进美的对美的的人才引进来说起到了划时代的作用。
在美的，科研人员不仅可以享受到中高层管理者的待遇，还可以享受到其他特殊待遇，如骨干科研人员在购房、买车方面的补贴。在过去的十多年来，美的共拿出了6000余万元资金奖励给科研人员。仅2009年9月，美的召开新一年度科技奖励大会，一次就兑现了1200多万元的科技奖励。
正是这种高要求、高回报的激励机制，使得美的科研水平年年都上新台阶，申请了一大批具有重要意义的专利技术，使得美的在竞争激烈的白色家电领域拥有一大批引领行业发展的科研人员，美的的产品也在一个个山头林立的细分品牌市场逐渐树立了品牌形象。
简政与放权
放权是美的激活经理人和整个公司体系运作活力的核心，与之相对应的是公司上层管理机构的“简政”。
美的电器总部，目前仍栖身于一栋毫不起眼的小楼内，但也只是占了其中的一层楼。“就这么几个房间，你可以看一下，经营管理部、海外市场部、财务部、品牌部、人力资源部、审计部等等，上市公司就是这几个部门，非常简单的。”方洪波向记者如此介绍，美的的人员是非常精干的，每个部门人员都很少，所以平时沟通也比较方便。
让人颇为惊异的是，美的集团的总部机构设置更为简单、人员更精练，仅财务部、战略投资部、行政与人力资源部、审计部、IT部等几个部门。
“按您这么说，集团的部门权力反而更小？”记者问集团董事副总裁兼美的电器董事局副主席黄晓明。
“是啊，企业的主要权力、核心业务部门都在面向客户的经营一线。”
“美的如何做到了这一点呢？”记者问。
“我们很多东西都是外包，有的组建了后勤服务公司，按公司化运作，让其真正有服务意识，这样它就不属于职能部门了，它就变成了一个经营单位，变成市场化行为了。集团内部之间的部门产品交易，也完全是市场化行为。有的后勤工作则完全由社会上的专业公司投标承包，比如公司对外联络迎来送往所用车辆都是市场化的，从资产权属方面来说和公司完全没有任何关系。像公司清洁服务这样的事物都承包给了社会上专业的清洁服务公司，它们不属于集团下属公司。” 黄晓明回答。
“我们要把内部的事情简单化，以市场导向简化内部的流程，真正为市场为消费者设计内部组织。在这个原则之上，我们把权力下放。但是核心就是这八个字，简政放权，责任清晰。我们的目的是不要形成大企业病，不要形成内部繁文缛节的东西，把权力放到最需要权力的地方。”方洪波介绍说。
简政的目的是为了理顺权属关系，是为了保持管理体系的精干，同时也得益于分权放权后责任主体的明晰，在美的内部的管理层中，都会有一本《分权手册》，这个小册子成为美的管控体系的核心。
《分权手册》规定了美的权力运作体系的具体分工，规定了集团事务的提案权、审核权、审批权、备案权等负责主体，都非常明确地指定了相关领导部门或负责人。任何一个级别的管理平台对应着相应的权力，相关负责人对职权范围内的事情有全部的决定权。
从美的权利体系的分工来看，其战略决策分三个层面：集团负责最高层的集团战略，比如未来三五年的业务发展方向；二级平台负责企业战略，在产业层面如何竞争，比如说美的电器会考虑如何在未来提高“空冰洗”产品的竞争力；三级平台负责竞争战略，比如说具体产品的竞争策略、市场定价等。这三个层面同时也是非常明确的权利分工体系。
甚至在销售市场的第一线，如果竞争对手打出降价促销的措施之后，处于同一商场内的美的电器营销人员可以在几分钟内即可以拿出并执行新的价格方案，从而保证了在市场竞争中始终处于有利地位，同时也极大地调动了美的员工的积极性。
美的分权制度的另一面最核心的是重要决策权保留在集团总部，但是“集权主要是比较核心的领域，比如说集团的战略发展方向的掌控，非常小范围的最高层人事安排，财务资金管理等” 。黄晓明介绍说，“除此之外，选哪个供应商，跟哪个部门合作，用什么渠道去推广产品，那是经营一线的权利。所谓的用权有度就是设计好主要的运营活动、流程和责任人，不能包罗万象，要非常清晰，这是整个制度的核心，特别是运营层面，很多东西不需要报告给董事会和职能部门，在相应的部门内做就可以了。”
这样的权利结构，就是美的内部总结的十六字方针：“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”。这样的机制下，所有的经营管理人员心里装的都是市场理念。
美的在大胆分权的同时，也注意到了分权背后的保障机制，何享健认为，企业的分权离不开四个必要的保障条件：一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是企业文化氛围的认同；三是企业原来的制度比较健全和规范；四是监督、约束机制非常强势。从这个意义上来说，美的管理系统中的任何一个方面都不是孤立存在的，而是互为依存的关系。
事业部的变革
1997年，为未雨绸缪防止大企业病的美的，开启了事业部制的新管理体制，成为美的突破管理瓶颈、实现主营业务爆发式增长的利器。事业部制被认为是美的前进的发动机，为美的最大限度地发挥自身管理机制的潜能作出了不可磨灭的贡献。
美的电器推行事业部制的基本做法是：
一个结合：与责权利相统一的集权和分权相结合。公司各事业部作为利润中心，公司总部成为战略规划、投资决策、资本经营、资金财务管理、人力资源管理等监督控制中心，责任与权力在此基础上进行划分，多大的责任就给多大的权力。
十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利的下放。公司放权的重点之一是人事和分配权，各事业部第一责任人可以自行组阁，自行决定事业部内工资分配方案。
四个强化 ：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。公司内部建立强有力的预算体系，年度预算、季度预算、月度预算严格开展，每月召开预算与经营分析会，对各项经营指标完成情况进行认真分析，对费用进行控制，总结经验与不足，制订新的措施；在预算的基础上制定严格的目标考核奖惩办法，考核指标以利润、销售额为主，还包括市场占有率、库存、资金运营效率、费用等指标。公司与各经营单位签订3年的经营目标责任书，以内部管理契约的形式明确规定公司与各经营单位的权力、义务、责任，使之成为各经营单位的奋斗目标。
七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部总经理和财务负责人。公司各事业部的年度计划、投资项目、资金结算、总经理和财务负责人的任免权力由公司全面控制，以此保证各事业部经营决策不偏离公司的整体方向和发展战略。
美的电器事业部制改革的结果是经营管理层和各级管理人员职责权利明确、对等，内部控制到位，责任落实到人。公司各事业部有了充分经营自主权，能够直接面对市场、主动适应市场，营销观念发生全新变化，全体员工树立“一盘棋”思想，形成责任共同体，积极性得到充分激发，最直接的变化是由过去的“要我做”变成了现在的“我要做”。这一点方洪波感触颇深，“近二十年的市场和竞争格局在不断地发生变化，要求我们的市场经营意识更高了。十几年前，只要你有好的产品，有足够高性价比的产品，是不愁卖的。现在则整天想着怎么样满足市场的要求，顾客至上，消费者的利益第一”。
改革前各经营单位经常按部就班、讨价还价地完成公司下达的指标，改革后各事业部主动给自己加压。改革还使得各事业部更加重视财务管理和成本控制，大大提高了公司经营效率和财务管理水平。随着经营规模扩大，管理的复杂性也大大增加。
事业部制的实施运行，保障了美的经营管理层和各级管理人员职责权利的明确、对等，内部控制到位，责任落实到人，各事业部作为一线综合管理平台，具体指挥和控制各经营单位的生产经营、采取逐级授权、分权、权责利相结合的管理控制方法，并通过制订《经营管理分权手册》，明确了各经营单位、各主要业务环节、各管理层级的审批权限，各事业部负责人拥有极大的权限，但也承担整个事业部的全部责任，为此，公司建立了严格的目标经营责任制，以及全面预算控制、统一资金控制、资源集约调控、资产风险预警、内部审计与责任追究等制度，事业部制的实施，推动了美的管理有序、层次分明的经营组织体系的形成。
对美的来说，公司规模的扩张速度非常之快，产品链也越来越长，事业部在解决公司到达一定阶段所显示的灵活性的优势，也越来越被其固有的缺陷所抵充，为适应不断变化的新形势，美的事业部制始终处于不断的变革与调整完善之中。2004年以来，美的电器又进一步完善事业部制，在各事业部的基础上就分权、授权经营以及涉及企业长远发展和战略决策的集权和监督体系等，再次对内部组织架构进行了较大的完善，一个管理有序、层次分明的经营组织体系有效形成。
针对事业部制容易引发的各自为战，资源不能共享与重复投入的弱点，美的加强了协同经营的文化，如建立集中采购平台，提升议价能力，降低成本；设立中国营销总部，加强营销渠道与资源的共享等，一种新型的超事业部制的雏形日渐成形。
构建内部管控平台
“没有一个企业因为发展速度慢一点会倒闭，只强调增长但又控制不住风险，企业才会出问题，甚至倒闭。”何享健说。
事业部制的实施和分权体系的运作，给完善企业的内控带来了挑战与课题，在企业规模不断扩大的同时，美的也在不断地调整管理结构，完善内部管理控制系统。
美的完善内控管理体系与制度建设的做法是，从环境控制、业务控制、会计系统控制、IT信息系统控制、内部审计控制等多方面强化完善公司各专业系统的风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，提高经营效率和风险管理水平，推进公司治理目标的实现。
今天，在美的即将完成向千亿级企业集团迈进的时候，其决策层已经在思考如何面对1200亿产值后的管控新课题，美的已经形成了管控模式向控股公司转型的解决思路，同时明确这种控股公司有着美的鲜明的特色。这种思路要求美的进一步明晰董事会、监事会、管理层三权分立的运作治理架构，明确对下属子公司、事业部的管控机制。
以上市公司美的电器为例，其管控模式建立在事业部制的平台之上，下设各事业部作为一线综合管理平台，具体指挥和控制各经营单位的生产经营、资源调配工作，享有充分灵活的经营管理权力，向公司CEO和董事会负责，同时接受综合管理层的监督和控制；各经营单位在事业部的直接指挥下运作，其内部设立相应的生产、经营、管理、财务、行政等管理部门和岗位，实施具体生产经营业务，管理公司日常事务。
2006年，美的批准集团财务管理部引入甫瀚咨询公司，开展内控项目，规范制度和流程，提升内部管理，支持美的集团管控模式转型，帮助集团对二级平台，二级平台对下属经营单位更好地实现管理与监控，帮助美的各经营单位实现规范化运作，提升管理效率，规避经营风险，防止舞弊。
经过多年的努力，美的电器公司在公告中可以自信地宣称，公司内部控制体系已经建立，内部控制活动基本涵盖了所有的运营环节。
强化财务风险管控作为风险预警的重要工具是美的内控的特色之一。在何享健看来，“财务管理是企业管理的主线，一个企业要经营好，做好财务工作非常重要”。通过财务监管手段实现“创造价值、监控风险”是美的财务管控的核心目标。同时不断地完善创新财务管理手段，适应、支持企业发展的新阶段。
财务监控是保障。何享健可以不问任何事情，但是财务报表是必看的，有时在出国期间，还会让秘书读给他听。总部就是根据这些财务指标对企业的经营状况进行实时监控的，美的高管通过关注企业经营风险，主动发现、解决经营中存在的各种问题。何享健认为，给事业部授权必须有个前提，除了要有一支认同美的企业文化的高素质的经理人队伍，还要有健全的企业制度和强有力的监督机制。这种监督机制的重要组成之一即是财务监督机制。
美的为此建立了强有力的监控体系，通过建立二级审计制度(公司设立审计部，事业部设立审计科或专职审计员)强化经济活动的审计监督。各事业部的目标责任完成情况必须经公司企划部初审、审计部审计，最后由审计委员会确认。同时，公司设立监察委员会和监察室，对违规违纪行为进行预防、查处，对敏感岗位加强监控。
“从加强会计管理、资金管理、税务管理、预算管理等方面入手，并借助内外部审计的力量，建立、完善风险监控体系，重点关注财务信息是否真实、准确、完整，重点关注财务内部控制体系是否建立并有效运行，重点关注外部政策风险。”何享健说。
2006年以后，何享健明确提出管控模式要变革，要实施组织调整，优化美的未来发展模式和运行机制，管控模式是一个根本的、关键的课题，是一切工作实施的保证。
何享健对于内控项目有着超前的认识，他认为内控项目的实施非但不会影响集团分权管理模式和工作效率，还有利于集团继续推进分权管理和授权经营，有利于调动经营积极性，加快集团向财务控制型的控股公司转型，建立决策权、经营权、监督权“三权分立”的管控模式。
管控模式怎么变？美的的设想是强化集团管控，在二级产业集群相应提高资源整合、共享与协同能力。何享健认为，美的未来应该建立航空港式的组织模式，建立集团层面的公共资源运行平台，各个产业事业群可以在这个“机场”上降落以实现资源共享，企业集团管控的理想境界是：最高层领导专注于做大企业价值；二级产业集群的领导专注于做大产业，成为产业领袖；三级产品事业部领导专注于产品与市场，做大产品与利润。
竞争力的源泉
白色家电，这个充满竞争的行业内，美的一如既往地视之如蓝海，顽强地开拓着新的市场和新的产品领域。李飞德认为，这个行业尽管销售利润都很薄，但如果精耕细作，仍是一片大有可为的蓝海。“你在中国要找一个行业，它的前两三名的龙头企业，连续多年资本回报率的回报每年都在20%以上，剔除垄断行业，你还很难找到。”李飞德说，不考虑其他因素的话，资本大概4年可翻一番。优秀的白色家电企业正是这样，可能他拿的是5个点或6个点的销售利润率，但是如果它有一个非常好的营运系统，凭借高效的营运系统效率、较高的资产周转率等，资本回报率就能做到20%以上。但是也不能说白色家电的日子就很好过，“坦白地来讲我们也是战战兢兢，如履薄冰，我们要在这个完全市场化竞争的行业里做好每一个细节的事情，这是对我们的整个管理系统、管理理念的一个要求。”
美的最核心的竞争力是什么？美的自身似乎没有想过这个问题。 “如果一定要我找的话，我觉得是机制的优势和团队的优势，或者用现代一点的说法是组织的能力。它使得美的能发挥整个系统的活力去解决经营中的各项问题”，方洪波说，“但是，现代企业的竞争远远不是单项能力的竞争，企业经营其实很简单，就是天天做好这些具体的、细节的事情。
有人这样评价美的，美的经营管理机制最大的特点是能够在有效控制的基础上激发活力，通过机制与制度建设形成内在的竞争优势。在记者看来，以良好的治理架构理顺各方面的关系，调动各方面的创造性，做好每一个细节，挖掘每一个人的价值，善待每一分资源，这或许是美的在经历了近40年的高速发展后依然灿如朝阳的原因。
