“折腾”的达能
达能进入中国23年，可用“异常折腾”来形容。从乐百氏、光明到娃哈哈、蒙牛、汇源，纠纷不断、多番离婚。达能曾认为，一步步渗透、控制这些行业领先企业，从而实现在中国的宏伟战略并非难事。然而经过一次次战役，达能却几乎屡战屡败。
代价是高昂的。这23年，达能在纠纷、官司上浪费了太多时间、精力，而在产业层面积累的优势却逐步丧失。其品牌形象始终不够鲜明，还几乎演化为“企图侵吞中国民族企业的国民公敌”。加之在中国并购的部分企业竞争力减弱，至今其在中国的年销售额仅6亿欧元，这跟它的全球地位并不相称。
是时候了，达能这朵“法兰西之花”的确该反思了。
其实，并购是达能基因的一部分。连“达能”这个名字，也来自被它并购的企业。达能前身是一家主要生产玻璃制品的公司BSN。后来公司业务转向食品和饮料，继而并购了达能、凯旋(Kronenbourg)啤酒、依云矿泉水等众多企业，并更名为达能。在世界很多地方，达能都有与当地企业的合作。
达能的眼光也并没有错，它看上的大多是好企业。经营方向也比较聚焦，2000年收购乐百氏之后，达能全球战略更加明确并且迅速传导至中国。它相继出售了啤酒、调味品业务，主业聚焦在饼干、水和乳制品上。这些业务，都是其强项。而达能对中国市场也给予了足够重视。2007年，当时的达能亚太区总裁范易谋曾说：“目前在中国的西方公司，没有一家是像达能一样把重心放在中国市场上的，中国已经成为达能在法国之外最大的市场之一。”
那么，问题出在哪儿？
达能公开的战略是通过合作谋求在中国的增长。但事实上，它所指的合作大多数是谋求控制权，合作对象还常常是同一个领域中的竞争对手。这是不少不愿丧失控制权的企业家所无法容忍的，也是导致分手的根本原因。
最具代表性的，是达能花15年时间企图征服光明，却最终无功而返。如今谈起达能，光明方面仍是一腔不满。“它只想自己赢，根本不是抱着双赢的态度合作。”王佳芬在她的书中详细记录了与达能的恩怨，在她意识到达能的目的是掌握控制权后，便采取躲避姿态，尽量避免与其合作。
达能追求光明的同时，又向蒙牛“暗送秋波”，最终刚与光明分手便和蒙牛“闪婚”。达能的“贪心”也令娃哈哈不忿。在1996年牵手娃哈哈之后，达能又在2000年收购其竞争对手乐百氏。之后与光明、汇源、蒙牛的合作，也让产业涉及颇广的娃哈哈很郁闷，并最终成为其控诉达能的“罪状”。
达能对自身掌控局面的能力，也过于乐观。“我们喜欢行业排名数一数二的企业，喜欢和有个性有想法的企业家合作。”秦鹏曾对《中国企业家》说。但，达能想控制的对象不是绵羊，而是老虎。这无疑增加了难度。
耳熟能详的例子，莫过于达能并购乐百氏后，何伯权率团队离开，一代名牌乐百氏开始走下坡路。此外，深圳益力食品公司、正广和等企业归属达能后也不温不火。
这也是王佳芬最担心的。当达能提出经营其合作的酸奶业务时，王很反对，她认为达能自身的酸奶业务就没能在中国做起来，怎么敢把光明的酸奶交给达能呢？
“达能也想把品牌做好，但它高估了自己的能力，从它主控的企业都失败就能证明。它不参与管理，只在各个企业里参股，可能对它还是一条路。”汇源果汁董事长朱新礼曾对本刊表示，达能在企业的选择上也有问题，尤其是追求光明。“占这么一点儿股份，对中国奶业的了解又不是太多，没办法影响上海政府，又很难说服王佳芬，投这么点钱却付出那么多时间精力，我不知道达能想干什么。”
然而，达能执迷于收购战略，并未及时调整。当达娃之争爆发时，达能苦心经营的合作基础彻底崩塌。与娃哈哈几乎鱼死网破，与蒙牛也骤然分手；据称，蒙牛发现自己与达能的合作，也存在达娃之争中的类似问题，合作仅一年便果断分手。2010年7月28日，达能将手中汇源的股份卖给软银赛富，这次投资勉强持平。
除了战略问题，达能在实际的合作过程中，也存在许多具体问题，这与法资企业的基因不无关系。
无论是光明、娃哈哈还是汇源，都曾指责达能在产业上给予的支持不足，甚至很少。“感觉就是在瓜分财富。”一位与其合作的企业家说。宗庆后也强调，非常可乐、营养快线这些风靡一时的产品，都是娃哈哈自己研发的，与达能关系不大。包括汇源，虽然还是表示达能是个好企业，但达能的作用与之前的预想相差甚远。
此外，达能与这些企业的沟通也存在问题。一开始是语言不通，对此，王佳芬、宗庆后都很有体会。后来秦鹏的出现解决了语言障碍，但他们又发现，在很多方面，达能都比想象的更强势。朱新礼表示，达能的做派比较教条，包括秦鹏，对市场、产品开发方面的感觉，和汇源的差异很大。
更重要的是，达能低估了这些企业家的重要性。从何伯权到宗庆后，达能一度认为换掉这些“总经理”没什么大不了，可事实上，其引发的风暴甚至会对企业造成致命打击。一位企业家说，“如果我是达能，宗庆后就是一点没有股份，我也让他当总经理。但达能肯定不这么想，因为很可能有时它不是很理性在做事。”
在达能的身上，我们能清晰地看到法国企业强势的一面，在企业文化的融合能力上则表现不佳。如今，达能旗下除了拳头产品多美滋、依云以外，在中国市场的其它产品都还不够理想，且面临着重新熟悉市场、重建渠道、重推品牌的挑战。
痛定思痛，达能决定不再合作。单兵作战，它在中国的未来会怎样呢？
(《中国企业家》记者 孙欣)
PSA迷途
作为一家在中国汽车市场投资巨大的法国汽车制造企业，很不幸，标致雪铁龙集团(以下简称PSA)目前的表现还无法摆脱法国企业失利中国的阴影。
成立于1985年的广州标致，开启了PSA艰苦的中国之旅。12年后，这家中外合资企业在巨亏27亿元(一说29亿元)的情况下草草收场。狼狈的PSA将持有的合资公司股份留给了中方伙伴广汽集团，只收取了象征性的一法郎。
这一悲剧在PSA建立的第二家合资企业神龙汽车的身上也险些发生。在成立近10年后，苦于缺少产品的神龙汽车一干高层来到法国PSA总部，要求合资公司必须提升层次以及增加新产品。“长痛不如短痛。谈不成就掰。”一位神龙汽车的中方高层做了最坏的打算。
如此，时任PSA首席执行官的佛尔兹才从拯救PSA全球业务的纷扰中暂时抽身，意识到中国问题的严重性。但正如你所看到的，PSA在中国汽车市场的份额在2009年仅为3.2%，年销量为自主品牌奇瑞的二分之一。
这正应了那句俗语：起了个大早，赶了个晚集。这家法国企业几乎以“拓荒者”身份踏上遍地商机的中国汽车市场，但却没有品尝到胜利的果实。
客观的解释是，PSA的全球业绩长期受到亏损的困扰。历任全球掌门都曾承担过“救火队长”的角色。但无法否认的是，在本应深耕中国市场的时候，PSA在主观上却犯了短视的错误。对于当时的全球掌门来说，与其像德国人那样在中国苦哈哈地推进本土化，不如通过CKD(全散件组装)方式赚取法郎来得舒服。
可以说，中国市场在很长时间里都让这家当时的欧洲第二大汽车公司缺乏信心。不管是早先成立的广州标致还是之后与东风汽车集团成立的神龙汽车，PSA在合资公司成立时的持股比例都没有超过30%，在企业运营中的表现自然不够积极。
算起来，从PSA踏入中国市场至今的25年中，其全球掌门已经换了四届。直到2009年6月份现任CEO瓦兰的上任，其在中国市场似乎才真正迎来一线曙光。
在2010年的北京车展上，PSA提出了在中国市场的阶段性目标，到2020年，要达到8%的市场份额。5月4日，瓦兰又飞抵重庆，与中国长安汽车集团签署了成立合资公司的意向书。两个月后，双方又在法国签署了正式的合资合同。这意味着，PSA或许有了更好的筹码，来赢得中国市场。
而长期低迷的神龙公司也开始吹响了复兴的号角。9月21日，神龙公司发布了“5A计划”，希望在2015年计划完成时，神龙汽车能回归主流。
一度在中国迷途难返的法国羔羊开始觉醒了吗？这恐怕是2010年最令人好奇的汽车话题。
(《中国企业家》记者 马吉英)
